绩效管理方法 绩效考核常用的五种方法
绩效管理是什么？如何进行有效的绩效管理？绩效管理要怎么做才会有效？绩效管理的方法的哪些比较好啊，如何制定好绩效管理体系？有什么好的办法？绩效管理。
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绩效管理是一个什么的过程
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
绩效管理的五种方式
首先，要真正做好绩效管理，身为HR 需要具备较强的相关专业知识，这方面推荐大家看一本书叫《绩效管理必读12篇》。虽然这本书仅能从其官网购买并且价格也比一般的书要贵些，但这本书却是笔 者看过的最好的绩效管理方面的书籍，能够快速帮助大多数企业HR建立起对绩效管理的理性认识。
为什么要先推荐书？
原因很简单，超过半数以上（甚至更多）的人力资源从业者并非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住绩效管理的真谛），因此，打好专业基础是第一步。
如果没有专业能力作为支撑那么“如何做好绩效管理”就是一个伪命题。
以下，对于HR如何做好绩效管理及一些绩效管理不善的原因及常见问题发表一些个人看法，欢迎各位扶正。
一、各部门支持力度不大或有抵触行为
1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。
2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。
二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务
这 种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理 工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理：
推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR：组织者和咨询专家或教练：
他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管：
执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人：
是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。
1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。
2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。
四、绩效管理过程中，负激励大于正激励
负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。
在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?
某公司实例：
（1）、 绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围 内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。
（2）、 激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其 绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动 在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。
五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程
结 果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖 金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提 升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
HR如何做好绩效管理？你有哪些高见？欢迎留言参与讨论！
怎样做好绩效管理工作
绩效管理必须要做到持续才有效。一下三种方式让绩效宾得可持续。
1.积极参与关键利益相关者的设计，使之变得简单而有吸引力
与你的经理们一起工作，解释持续绩效管理的好处和预期结果。你将需要领导层的积极和热情的支持来完成这个任务。从C级开始，每个人都应该参与。 做好前期工作，确保领导们了解持续绩效管理是如何通过认可和赞美最重要的积极行为，与创造高绩效文化相一致的。 使用简单易用和互动的技术。理想情况下，你希望员工能够向同伴致敬，而不需要通过多个步骤。
2.将你希望表彰的行为与公司的核心价值观联系起来
为了使绩效的提高有意义，持续绩效管理应该与公司的主张有明确的联系。 例如，如果公司的关键价值是合作，就应该有一个强调团队合作和打破孤岛的表彰类别。 如果一个员工观察到同行与队友有效合作解决了一个长期存在的问题，这应该被公开承认为系统上的 “Atta-boy”。
3. 反馈应该是频繁的、及时的和赢得的
当积极的反馈几乎是当场给出时，行为和鼓励之间的联系就会很强，而且更有可能重复所期望的行为。这就是为什么持续绩效管理系统能够发挥作用。 但是，认可应该是赢得的。 不应得的表扬会产生负面的影响。不仅对员工来说，表扬似乎是空洞的，而且其他人也会因为观察到表扬太容易获得而失去积极性。许多同行评审制度的支持者遵循 “公开表扬，私下批评 “的口号。
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怎么做一个有效的绩效管理
可以使用平衡计分卡。
BSC即平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
绩效管理体系的设计步骤
引言：有很多企业和公司他们都实行了绩效考核，但是最后考核的效果并不是很好，因为它只流于形式而，没有起到绩效考核的真正作用。有很多企业人力资源的工作人员，他们对于绩效考核与绩效管理的作用和意义根本都区分不清，这也就导致他们只设定了绩效考核的内容，或者只涉及了部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容。
一、一定要有绩效考核
绩效管理体系是每个公司和企业里面必不可少的一个体系，有他在其实也是在约束所有的员工好好工作，但是有一些企业里面他们只是流于形式，没有绩效管理也导致没有真正的起到绩效考核的作用，想要制定好绩效管理体系，那么就不能只设定绩效考核内容，而忽视绩效管理整体内容。在制定过程当中一定要有一个非常重要的环节，那么就是绩效考核，绩效管理当中如果没有绩效考核，那么这个东西就是没有意义的。
二、绩效管理体系分成4个环节
绩效管理它包括有绩效计划，绩效实施绩效考核，绩效反馈4个环节，这4个环节不断的循环就构成了绩效管理体系，而且每个环节它的作用都是不一样的，不能够缺失掉任何一个环节。咱们一定要弄清楚绩效考核与绩效管理之间的区别，还有联系，这样才能够查漏补缺，将那些缺失的管理环节进行补充和完善，只要是有了绩效管理体系，那么就基本上成功了。
三、在日常生活当中也要对几个指标做一个定性的评估
另外对于工作量工作的复杂度，工作环境，工作完成状况，这几个指标做一个定性的评估，这样操作是比较简便的，而且有一个比较好的考核结果绩效实施，它是一个不断沟通，在工作纠偏的过程，这个环节肯定是需要注意意义沟通技巧，还有及时的记录下属的工作表现，这样才能够在之后的时间里面对下属进行正确的评估。
绩效考核常用的五种方法
; ;也许您还没有体会到，不管是工作还是生活，我们已经被绩效二字所包围了:打开财经新闻，扑面而来的就是国家和城市的绩效成绩，GDP增长了百分之多少，哪个城市的GDP破了万亿，哪些城市进入了全国十强；下班回到家里，要面临孩子的绩效成绩，考试考了多少分，哪门功课是短板，即使双减政策也平息不了家长对高成绩的渴望，要有个小目标就得是985；在单位工作更不用提，公司要吃饭要创收，每个月都要面临业绩的压力……现在如果没有人力资源部，不能算是个正儿八经的企业，而人力资源部没有履行绩效管理的职能，可以说是一个不称职的人力资源部，可以这么讲，我们要么在绩效管理当中，要么就在绩效管理的路上，小米曾经豪言不做KPI，后来也妥协了，也开始进行KPI评价。
; ; ;我们就在这样的一个时代，时时刻刻充满了竞争的绩效氛围，每一个人都背负着绩效的压力，真正的幸福是奋斗出来的，高标准的绩效是管理出来的，我们要么佛系或者躺平，不去面对这样一件事情；要么被浪潮所裹挟，随波逐流，别人做我也做；要么就得研究这件事情我们怎么能做好，做时代的弄潮儿，把绩效这个词研究透，让绩效为我所用。
; ; ;所以我们要搞清楚这样的三个问题，首先是我们为什么要做绩效管理，然后是我们应该如何进行绩效管理，最后是绩效管理有哪些坑，我们怎么正确认知和避免，让我们一一道来。
; ; ;为什么要做绩效管理
; ; ;首先，绩效管理是承接公司战略落地的方法，我们常说道法术器，那么做为企业来说，战略是道，回答的是公司的方向、目标以及实现目标路径的问题；绩效管理是法，回答的是怎么将战略具体落实到管理的问题；具体的绩效管理手段则是术，如MBO、KPI、OKR等绩效技术；相关的工具则为器，具体承接技术为我所用。绩效管理将公司战略分解为一个个目标，并将目标按公司组织架构进行分解，由部门、岗位承接公司目标和经营压力，从而聚焦公司目标，通过个人绩效管理达成公司绩效。
; ; ;其次，绩效管理是衡量价值贡献的方法，我们说公司的经营管理就是价值创造、价值衡量、价值分配三者之间的系统的有机结合，而价值衡量是团队价值创造和个体价值分配之间的重要连接，没有准确的价值衡量，就很难产生有效的价值分配，也就难以对价值创造产生推动力量。而绩效管理正是解决价值衡量这一要素的方法，通过对绩效指标的量化或者准确的描述，定义出什么是“好”的标准，从而可以相对准确的衡量出个体或者部门的价值贡献。
; ; ;然后，绩效管理是培养领导力和人才的方法，绩效管理的核心在于制定绩效计划和绩效实施辅导，而制定绩效计划和绩效辅导都在于有效的沟通和影响，而在每一次的沟通、影响以及PDCA的改善当中，评价者的领导力和被评价者的能力都会得到提高，从而通过能力的提高驱动绩效的达成，进而实现培养公司人才的目的。
; ; ;如何进行绩效管理
; ; ;从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。
; ; ;从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。
; ; ;从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。
; ; ;绩效管理实施的误区和要点是什么
; ; ;误区一：认为绩效管理是西方的工具，奖优罚劣，胡萝卜加大棒，反人性不适用于东方文化下的中国国情
; ; ;要点一：绩效管理是舶来品，理论源自西方，肯定不能生搬硬套，但只要运用得当就能发挥作用。绩效管理不能简单的称之为奖优罚劣，这样简单粗暴的方式确实不为现在的年轻员工所接受。优秀的管理是激发人的善意与潜能，优秀的绩效管理一样如此，绩效不理想一定可以找到原因，可以反应出我们的组织或者人性不足的一面，这些需要通过绩效照镜子找出来，而如何去改善则是有着一定的艺术性，可以反人性的去扣罚，这样可能效果会更直接，但也可以顺应人性的去共同寻求原因去改善，这就对我们的管理者提出了更高的要求，但如果可以做到这一点，我们的组织就会形成以绩效改进为核心的良性的团队氛围。
; ; ;误区二：认为绩效管理导向性太强，考核什么员工就做什么，不考核，员工就不会去关注，影响到组织活力
; ; ;要点二：绩效结果体现的个人或者组织的业绩，没有业绩一定不好，但是唯有业绩也并不全面，所以说绩效管理只是对一个人或者一个部门单一的评价维度，不能代表企业对员工的所有要求，做到绩效责任结果导向不能变的同时，还要坚持价值观导向不能变，而价值观导向就体现了组织活力的问题，我们需要通过绩效导向业绩，通过价值观导向组织活力，二者缺一不可。
; ; ;误区三：认为绩效管理是万能的，认为做好绩效管理就可以实现公司目标，落地公司战略
; ; ;要点三：成功的绩效管理通常要有这样几个要素：准确承接公司战略，从而实现公司各部门的战略协同与聚焦，达到力出一孔；有效链接管理人员与被管理人员，成为一个例行的沟通工具与平台，打造以绩效改进为核心的高绩效文化氛围；合理对接考核激励，高绩效有机会获得高回报，低绩效则需根据企业的实际情况通过合理手段进行考核，从而达到激发人心，提高动力的作用；而卓越的绩效管理一定是将绩效打造成为一个数字化或者互动化的改善提升平台，从而激励企业的每个人改善数字，创造高绩效。原创：求是达明咨询 杨剑锋
